事業戦略のフレームワーク13選！使う順番と目的別の使い方・注意点を解説

経営会議に向けて事業戦略の資料づくりを任され、SWOT分析と3C分析の表を埋めて提出した。表の枠はすべて埋まっているのに、会議では来期にどの事業へ人と予算を振り向けるのかが決まらず、議論が振り出しに戻ってしまう。事業戦略の資料を任された方なら、そんな場面に覚えはありませんか。

打ち手が決まらない原因は、フレームワークを1つずつ単独で使い、前の分析の結果を次の判断につなげていないことです。この記事では、事業戦略に使う主要なフレームワーク13個の一覧と使う順番、それぞれの提唱者と使い方、使うときの注意点を解説します。記事を読めば、自社の状況に合わせてどのフレームワークをどの順で使えばよいかがわかります。外部環境、内部環境、方向性、実行計画の順に進めて前の分析の結果を次の材料にすることが、表を埋めただけで終わる会議を防ぐ近道です。

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事業戦略のフレームワーク13選の一覧と目的別の使いどころ

事業戦略は、企業の各事業が市場で成果を上げるための目標と、その目標を達成するための方針を指します。全社の方向性を定める経営戦略を、事業の単位で具体化したものが事業戦略です。

フレームワークは、検討する観点をあらかじめ決めておく枠組みのことです。観点が先に決まっているため、考える範囲の抜けや偏りに気づきやすくなります。事業戦略に使う主要なフレームワーク13個を使う段階ごとに並べると、以下の表のとおりです。

表のフレームワークを、すべて使う必要はありません。新しい市場への参入を検討している場合はPEST分析とファイブフォース分析から、既存事業の立て直しを考えている場合はバリューチェーン分析とVRIO分析から入るように、目的に近い段階を選びます。

どの段階から入る場合も、選んだフレームワークの結果を次の段階の材料に使う意識が欠かせません。単独で使ったフレームワークの結果は、どの判断に使うのかが決まっていないため、資料の1ページで終わってしまいます。

事業戦略のフレームワークを使う順番

フレームワークは、前の分析の結果を次の分析の材料にする順番で使うと、事業の方向性と実行計画まで一続きでつながります。事業戦略を立てるときの基本の順番は、以下のとおりです。

1. 外部環境を分析する(PEST分析・ファイブフォース分析)
2. 内部環境を分析する(バリューチェーン分析・VRIO分析)
3. 外部と内部をまとめて課題を絞る(3C分析・SWOT分析・クロスSWOT分析)
4. 事業の方向性を決める(アンゾフの成長マトリクス・PPM・ポーターの3つの基本戦略・STP分析)
5. 実行計画と評価指標に落とし込む(4P分析・バランスト・スコアカード)

外部環境を最初に置く理由は、法律や景気、業界の構造のように自社の力では変えられない条件を前提として固めるためです。前提が決まっていないまま自社の強みを並べても、その強みが市場で通用するかどうかを判断できません。

内部環境の分析は、外部環境で見つけた変化に自社の経営資源で応えられるかを確かめる工程です。PEST分析とファイブフォース分析で見つけた変化はSWOT分析の機会と脅威に、バリューチェーン分析とVRIO分析で見つけた特徴は強みと弱みに入ります。統合の段階で2つの分析の結果を1枚の表に集める役割を担うのが、SWOT分析です。

方向性を決める段階では、統合の段階で絞った課題に対して、どの市場で誰に向けてどう戦うかを選びます。実行の段階では、選んだ方向性を製品・価格・流通・プロモーションの具体策と、進み具合を測る指標に置き換えます。STPのあとにマーケティング・ミックスを決める並びは、フィリップ・コトラーが示したマーケティング・マネジメントの過程(市場調査、STP、マーケティング・ミックス、実施、統制)と同じ順序です。

方向性を決める段階で判断の材料が足りないとわかったら、前の段階に戻って分析を補います。順番は一方通行の決まりではなく、分析の結果を受け渡す道筋として使います。

外部環境を分析する事業戦略のフレームワーク

外部環境とは、法律や景気や業界の競争のように自社の外にあって、事業の成果を左右する条件です。外部環境の分析に使う事業戦略のフレームワークは、以下の2つです。

• PEST分析で政治・経済・社会・技術の変化をつかむ
• ファイブフォース分析で業界の競争の構造を知る

PEST分析で政治・経済・社会・技術の変化をつかむ

PEST分析は、自社の事業に影響する世の中の変化を、政治・経済・社会・技術の4つの観点で洗い出すフレームワークです。業界の外側で起きる大きな変化を対象にするため、外部環境の分析の最初に使います。

原型は、フランシス・J・アギラーが1967年の著書『Scanning the Business Environment』で示した環境の分類です。アギラーは環境を経済・技術・政治・社会の4分野に分け、頭文字からETPSと呼びました。その後に並び順や項目を変えた呼び方がいくつも生まれ、日本ではPEST分析の名前で使われています。

PEST分析で洗い出す4つの観点と、それぞれで確認する内容の例は次のとおりです。

• 政治(Politics): 法律の改正、規制の強化や緩和、税制、政府の政策
• 経済(Economy): 景気の動向、為替、金利、物価
• 社会(Society): 人口構成、働き方や生活様式、価値観の変化
• 技術(Technology): 新しい技術の登場、既存技術の普及や置き換わり

洗い出した変化は、自社の事業にとって追い風になるものと向かい風になるものに分けます。追い風はSWOT分析の機会に、向かい風は脅威に入る材料です。

変化を並べるだけで終わらせないことが、PEST分析を事業戦略に生かす条件です。変化ごとに「自社の売上やコストのどこに、いつごろ影響するか」を1行で書き添えると、次の段階で優先度を付けられます。

ファイブフォース分析で業界の競争の構造を知る

ファイブフォース分析は、業界の競争の激しさと収益性を、5つの競争要因から分析するフレームワークです。マイケル・E・ポーターが1979年にハーバード・ビジネス・レビューの論文「How Competitive Forces Shape Strategy」で示し、1980年の著書『競争の戦略(Competitive Strategy)』で業界の構造分析として体系化しました。

5つの競争要因は、以下のとおりです。

• 新規参入業者の脅威
• 既存競争企業間の敵対関係
• 代替品の脅威
• 買い手の交渉力
• 売り手の交渉力

5つの力の強さが、業界の競争の構造と収益性を決めます。ここでいう業界とは、互いに代替できる製品やサービスを提供している企業の集まりです。

新規参入業者の脅威を見るときは、参入障壁の高さを確かめます。規模の経済性、製品の差別化、必要な投資の大きさ、仕入先を変えるコスト、流通チャネルの確保、政府の規制などが参入障壁にあたります。過去に新しく参入した企業へ既存の企業が対抗した例があるかも、判断の材料です。

5つの要因を1つずつ分析すると、業界の中で利益がどこに流れているかが見えてきます。分析の結果から、自社が5つの力に対して守りやすい位置を探し、攻めと守りのどちらの手を打つかを決めます。

内部環境を分析する事業戦略のフレームワーク

外部環境で見つけた変化に応えられるかどうかは、自社の活動と経営資源で決まります。内部環境の分析に使う事業戦略のフレームワークは、以下の2つです。

• バリューチェーン分析で価値を生む活動を分解する
• VRIO分析で経営資源が競争優位になるかを判定する

バリューチェーン分析で価値を生む活動を分解する

バリューチェーン分析は、自社の事業を個々の活動に分解して、どの活動が顧客にとっての価値とコストを生んでいるかを明らかにするフレームワークです。マイケル・E・ポーターが1985年の著書『Competitive Advantage』で示しました。

バリューチェーンは、企業が競争優位を評価し維持するために、顧客価値を生み出す業務活動を体系的に示した基本的な道具と定義されています。企業の活動を分ける単位は、主活動と支援活動の2つです。主活動と支援活動によって生み出されるマージンを把握し、どの活動を強化・効率化・高度化するかを決める手がかりにします。

バリューチェーン分析の進め方は、次のとおりです。

1. 自社の事業の活動を、主活動と支援活動に分けて書き出す
2. 活動ごとに、かかっているコストと顧客にとっての価値を確かめる
3. 競合と比べて差がついている活動と、差がついていない活動を見分ける
4. 差を広げる活動と、効率化してコストを下げる活動を決める

活動を書き出すときは、組織図の部署名ではなく、実際の仕事の流れで区切ります。理由は、部署の単位で書くと、複数の部署にまたがる活動のコストと価値が見えなくなるからです。

自社の活動は、仕入先や顧客の活動ともつながっています。自社の中だけで最適化するのではなく、前後の企業との受け渡しまで含めて見ると、改善できる範囲が広がります。

VRIO分析で経営資源が競争優位になるかを判定する

VRIO分析は、自社が持つ経営資源や能力が競争優位の源泉になるかを、4つの問いで判定するフレームワークです。経営学者のジェイ・B・バーニーが示した枠組みで、邦訳の著書『企業戦略論』(ダイヤモンド社、2003年)で解説されています。

VRIOは、4つの問いの頭文字です。それぞれの問いは、以下のとおりです。

• 価値(Value): その経営資源は、外部環境の脅威や機会に対応することを可能にするか
• 希少性(Rarity): その経営資源を持っている競合企業は、ごく少数か
• 模倣困難性(Imitability): その経営資源を持たない企業は、獲得や開発にコスト上の不利を負うか
• 組織(Organization): 経営資源を活用するための組織の方針や手続きが整っているか

4つの問いに順に答えると、経営資源が競争の中でどの程度の優位をもたらすかを判定できます。判定の目安は、以下の表のとおりです。

組織の問いは、ほかの3つとは性格が違います。価値があり希少で模倣されにくい経営資源を持っていても、生かす体制が整っていなければ優位を十分に引き出せないためです。

VRIO分析の結果は、SWOT分析の強みと弱みに入れる材料になります。強みの欄に「技術力」のような大きな言葉を書く前に、VRIO分析で4つの問いを通るかを確かめると、根拠のある強みだけが残ります。

外部と内部をまとめて整理する事業戦略のフレームワーク

外部環境と内部環境の分析が終わったら、2つの結果を1枚の表にまとめて、事業の課題を絞ります。外部と内部の分析をまとめる事業戦略のフレームワークは、以下の3つです。

• 3C分析で顧客・競合・自社の関係をつかむ
• SWOT分析で強み・弱み・機会・脅威を整理する
• クロスSWOT分析で4つの組み合わせから打ち手を出す

3C分析で顧客・競合・自社の関係をつかむ

3C分析は、顧客(Customer)、競合(Competitor)、自社(Company)の3つの視点から、事業が勝てる条件を探るフレームワークです。経営コンサルタントの大前研一が1975年に著した『企業参謀』に由来し、1982年の英語版『The Mind of the Strategist』では、自社・顧客・競合の3つが互いに作用し合う中から戦略が形づくられる考え方が示されています。

3C分析で確認する内容は、以下のとおりです。

• 顧客: 市場の規模と成長性、顧客が抱えている課題、購買の決め方
• 競合: 競合企業の数と顔ぶれ、それぞれの強みと弱み、価格や提供内容
• 自社: 自社の強みと弱み、経営資源、顧客に選ばれている理由

3C分析の価値は、3つを別々に調べることではなく、3つの関係を見ることにあります。顧客が求めていて競合が満たせておらず、自社なら提供できる領域が事業戦略で狙う候補です。

顧客の欄は、PEST分析とファイブフォース分析の結果から書くと根拠がそろいます。自社の欄はバリューチェーン分析とVRIO分析の結果を使い、競合の欄は公開情報や営業現場で聞いた声で補います。

SWOT分析で強み・弱み・機会・脅威を整理する

SWOT分析は、組織が目標を達成するために、強み(Strengths)、弱み(Weaknesses)、機会(Opportunities)、脅威(Threats)の4つの指標で自己評価を行う分析手法です。強みと弱みは内部環境、機会と脅威は外部環境にあたります。

SWOT分析の提唱者は1人に定まっていません。1960年代から70年代にスタンフォード研究所で研究プロジェクトを率いたアルバート・ハンフリーが構築したとする文献が多くあります。一方で起源をたどった研究では、同研究所のロバート・F・スチュワートが1965年にまとめた手法(SOFT)が、1967年に強み・弱み・機会・脅威の4区分へ発展したと整理されています。

SWOT分析の4つの区分と、書き込む内容は次のとおりです。

SWOT分析は、外部環境の分析と内部環境の分析を組み合わせることで、企業が活用できる事業の機会に気づきやすくなる手法です。関係者で議論しながら作ると、戦略上の課題についての認識をそろえる場にもなります。

一方で、SWOT分析そのものは、最も有効な戦略を自動的には導いてくれません。整理した4つの区分から打ち手を引き出すには、クロスSWOT分析のように区分どうしを掛け合わせる手順が必要です。

クロスSWOT分析で4つの組み合わせから打ち手を出す

クロスSWOT分析は、SWOT分析で整理した強み・弱みと機会・脅威を掛け合わせて、具体的な打ち手の候補を出すフレームワークです。1982年にサンフランシスコ大学のハインツ・ワイリック教授が学術誌『Long Range Planning』に発表した論文「The TOWS Matrix: A Tool for Situational Analysis」が起源とされています。ワイリックが示したTOWSマトリクスは、外部の機会と脅威を、自社の弱みと強みに対応させる道具です。

クロスSWOT分析で検討する4つの組み合わせは、以下のとおりです。

• 強み×機会: 強みを使って機会を取りにいく打ち手
• 強み×脅威: 強みを使って脅威の影響を抑える打ち手
• 弱み×機会: 弱みを補いながら機会を生かす打ち手
• 弱み×脅威: 弱みと脅威が重なる領域での損失を避ける打ち手

4つの組み合わせは、すべてを埋めることが目的ではありません。実務では議論しても埋まらない組み合わせがあり、すべて埋まるべきだと考えて議論を続けると、時間ばかりかかります。

弱み×機会の組み合わせには、注意が必要です。弱みを補うには追加の資源や行動が必要になるため、費用対効果の面で得策になるとは限りません。

脅威への備えも、クロスSWOT分析だけでは足りない場合があります。脅威は強みや弱みと結び付かなくても対応すべき事柄であり、組み合わせの欄が空いたままだと脅威が放置されるおそれがあるためです。リスクへの対応は、クロスSWOT分析とは別に検討します。

事業の方向性を決める事業戦略のフレームワーク

課題が絞れたら、どの市場で誰に向けてどう戦うかを決めます。事業の方向性を決める事業戦略のフレームワークは、以下の4つです。

• アンゾフの成長マトリクスで成長の方向を選ぶ
• PPMで複数の事業に経営資源を配分する
• ポーターの3つの基本戦略で競合に対する戦い方を決める
• STP分析で狙う顧客と自社の立ち位置を決める

アンゾフの成長マトリクスで成長の方向を選ぶ

アンゾフの成長マトリクスは、製品と市場をそれぞれ「既存」と「新規」に分け、事業を伸ばす方向を4つに整理するフレームワークです。経営学者のH・I・アンゾフが示した成長グリッドがもとになっています。

製品と市場の組み合わせで決まる4つの成長の方向は、以下の表のとおりです。

市場浸透戦略は、今の顧客に今の製品をより多く買ってもらう方向です。製品開発戦略は今の顧客に新しい製品を届け、市場開拓戦略は今の製品を新しい顧客層や地域に広げます。多角化戦略は、新しい製品で新しい市場に出る方向です。

右下の多角化に近づくほど、自社にとって未経験の要素が増えます。既存の顧客の理解も既存の製品の知識も使えない状態で、両方を同時に立ち上げる必要があるためです。

成長の方向を選ぶときは、外部と内部の統合で絞った課題と照らし合わせます。強み×機会の組み合わせで出た打ち手が既存市場の中にあるのか、新しい市場にあるのかを確かめると、4つのどこに当たるかが決まります。

PPMで複数の事業に経営資源を配分する

PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)は、企業が持つ複数の事業を市場成長率と相対的市場シェアの2軸で分類し、どの事業を優先するかを決めるフレームワークです。ボストン・コンサルティング・グループのアラン・ザコンが最初に描き、同僚とともに練り上げたもので、創業者のブルース・ヘンダーソンが1970年の論考「The Product Portfolio」で広めました。

縦軸に市場成長率、横軸に相対的市場シェアをとった4つの区分と、それぞれの扱い方は以下の表のとおりです。

PPMの土台には、市場で首位のシェアを取った企業がコストで優位に立ち、競合が追いつきにくくなる考え方があります。製品の価値は、市場の成長が鈍る前に首位のシェアを取れるかどうかで決まると捉えます。

PPMは、事業を複数持つ企業で使うフレームワークです。単一の事業しか持たない企業では、事業の中の製品群や顧客層を単位にして当てはめると、投資の優先順位を議論する材料になります。

ポーターの3つの基本戦略で競合に対する戦い方を決める

ポーターの3つの基本戦略は、競合に対してどの戦い方で優位を築くかを、コストリーダーシップ戦略・差別化戦略・集中戦略の3つから選ぶフレームワークです。マイケル・E・ポーターが1980年の著書『競争の戦略』で示しました。ファイブフォース分析で見た5つの競争要因に対して、守りやすい位置をつくるための戦略として位置付けられています。

3つの基本戦略の中身は、以下のとおりです。

• コストリーダーシップ戦略: 許容される品質を保ちながら、競合より低いコストで戦う
• 差別化戦略: 顧客に独自の価値を届け、高い価格でも選ばれる状態をつくる
• 集中戦略: 戦う市場の範囲を絞り込み、絞った範囲の中で優位を築く

戦い方を1つに決めることには理由があります。すべての顧客にすべてを提供しようとする企業は、どの戦略でも中途半端な位置にとどまります。この状態は、ポーターが戦略上の致命的な誤りとして挙げた失敗です。

どの戦略を選ぶかは、VRIO分析で確かめた強みと切り離せません。コストで戦う強みがないのにコストリーダーシップを選ぶと、価格競争で消耗するだけになります。

STP分析で狙う顧客と自社の立ち位置を決める

STP分析は、市場を細分化し(Segmentation)、狙う顧客層を選び(Targeting)、顧客の心の中での自社の立ち位置を決める(Positioning)フレームワークです。フィリップ・コトラーが著書『Marketing Management』で、マーケティング・マネジメントの過程の中核として示しました。市場を細分化する考え方そのものは、ウェンデル・R・スミスが1956年に『Journal of Marketing』で発表した論文までさかのぼります。

STP分析の3つの段階で行う作業は、次のとおりです。

1. セグメンテーション: 市場を分ける変数を決めて細分化し、各セグメントの特徴を書き出す
2. ターゲティング: 各セグメントの魅力度を評価し、狙うセグメントを選ぶ
3. ポジショニング: 狙うセグメントに対して打ち出せるコンセプトを洗い出し、1つを選んで具体化する

BtoBの事業では業種や従業員規模だけでなく購買に関わる部門や役職で市場を分けると、狙う相手が具体的になります。BtoBとは、企業が企業に向けて製品やサービスを提供する取引のことです。

セグメントは、一度決めたら終わりではありません。顧客の価値観の変化や新製品の登場によってセグメントの特徴は変わるため、狙うセグメントは継続して見直す必要があります。

戦略を実行に移す事業戦略のフレームワーク

方向性が決まっても、日々の業務に落ちなければ成果は出ません。戦略を実行に移す事業戦略のフレームワークは、以下の2つです。

• 4P分析で製品・価格・流通・プロモーションの組み合わせを決める
• バランスト・スコアカードで戦略を評価指標に落とし込む

4P分析で製品・価格・流通・プロモーションの組み合わせを決める

4P分析は、STP分析で決めた顧客と立ち位置に合わせて、製品(Product)・価格(Price)・流通(Place)・プロモーション(Promotion)の4つの施策を組み合わせて決めるフレームワークです。E・J・マッカーシーが提唱したマーケティングの4Pを使います。4つの施策の組み合わせは、マーケティング・ミックスと呼ばれます。

4P分析で決める内容は、以下のとおりです。

• 製品: 提供する製品やサービスの内容、品質、品ぞろえ
• 価格: 価格の水準、料金体系、値引きの条件
• 流通: 販売する経路、営業の体制、提供する地域
• プロモーション: 広告、展示会、Webサイト、営業資料などの伝え方

4つの施策は、互いに矛盾しないことが前提です。差別化戦略を選んで高い価格を付けるなら、製品の品質と伝え方も高い価格にふさわしい内容にそろえます。

サービスを提供する事業では、4Pに物的証拠(Physical Evidence)、プロセス(Process)、人(People)を加えた7Pで考える方法もあります。

バランスト・スコアカードで戦略を評価指標に落とし込む

バランスト・スコアカードは、戦略の進み具合を、財務・顧客・内部業務プロセス・学習と成長の4つの視点の指標で測るフレームワークです。ロバート・S・キャプランとデビッド・P・ノートンが、1992年1・2月号のハーバード・ビジネス・レビューの論文「The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance」で発表しました。業績を評価する道具として生まれ、のちに戦略を実行するための仕組みへと発展しています。

4つの視点と、それぞれで考える問いは以下のとおりです。

• 財務の視点: 株主にどのように見られるべきか
• 顧客の視点: 顧客にどのように見られるべきか
• 内部業務プロセスの視点: どの業務に秀でるべきか
• 学習と成長の視点: 改善と価値の創造を続けられるか

4つの視点は、因果の連鎖でつながっています。学習と成長の視点で育てた知識や能力が優れた業務を支え、優れた業務が顧客の満足を生み、顧客の満足が財務の成果につながる順序です。視点ごとに目標と尺度を設定し、財務の数字だけでは見えない先行指標を管理します。

キャプランとノートンは、のちに4つの視点のつながりを図で示す戦略マップを考案しました。戦略マップを使うと、組織の一人ひとりが戦略を実行するために自分は何をすべきかを理解しやすくなります。

事業戦略のフレームワークを使うときの注意点

フレームワークは考える観点をそろえる道具であり、使い方を誤ると時間をかけても結論が出ません。事業戦略のフレームワークを使うときの注意点は、以下の6つです。

• 分析の対象とする事業と業界の範囲を先に決める
• 表を埋めることを目的にしない
• 主観だけでなく客観的な情報で裏付ける
• 同じ事実が強みにも弱みにもなりうると心得る
• 戦略の案を複数出して比べる
• 環境の変化に合わせて分析を見直す

分析の対象とする事業と業界の範囲を先に決める

分析を始める前に、どの事業を対象にし、どこまでを同じ業界とみなすかを決めます。範囲があいまいなまま進めることの問題は、会社全体の話と1つの事業の話が同じ表の中に混ざることです。

SWOT分析の対象は、事業部や製品群のように明確な組織の単位に絞ります。ファイブフォース分析でも、互いに代替できる製品を提供する企業の集まりとして業界を定義してから競争要因を見ます。

対象の範囲を書く場所は、資料の冒頭の1行で十分です。読み手が前提を共有できるため、会議で範囲の認識違いから議論がずれる事態を防げます。

表を埋めることを目的にしない

フレームワークの枠をすべて埋めても、それだけでは戦略になりません。分析の目的は、どの事業に資源を振り向け、何をやめるかを決めることにあります。

各フレームワークを使う前に、その結果をどの判断に使うのかを決めておくと、必要以上に細かい調査を防げます。判断に使わない欄は、空欄のまま次に進んでかまいません。

既存のフレームワークに当てはまらない論点が出てきた場合は、枠の外に書き出して検討します。フレームワークは考える範囲を広げる道具であり、枠に収まらない事実を捨てる理由にはなりません。

主観だけでなく客観的な情報で裏付ける

SWOT分析のような議論形式のフレームワークは、参加者が知っている範囲の情報に限られやすく、定性的な意見に偏りやすい弱点があります。経験の長い社員の感覚だけで強みや機会を決めた分析は、実態からずれた結果になりがちです。

裏付けには、統計や業界団体の資料、顧客アンケート、受注や失注の記録などの数字を使います。強みを書くときに確かめたいのは、顧客から選ばれた理由として実際に挙がった声があるかどうかです。

SWOT分析の精度を上げる条件は、できるだけ正確で客観的な情報を使い、論理的な手順で戦略を引き出すことです。

同じ事実が強みにも弱みにもなりうると心得る

企業の特徴は、強みと弱みに単純に分けられるとは限りません。同じ事実でも、見る角度によって強みにも弱みにもなります。

たとえば社員数が少ないことは、意思決定の速さでは強みになり、対応できる案件の数では弱みになります。どちらの欄に書くかで迷ったときの対処は、どの機会や脅威と組み合わせたときの評価なのかを書き添えることです。

組み合わせる相手を明記すると、クロスSWOT分析の段階で打ち手を出しやすくなります。

戦略の案を複数出して比べる

事業戦略の方向性は、1つに絞り込む前に複数の案を出して比べます。1つの方向性だけで進めると、前提が崩れたときに代わりの手がなく、戦略が行き詰まります。

案を比べるときの基準は、実現可能性です。必要な人員と予算、実行に必要な期間、社内に足りない能力を案ごとに書き出し、同じ基準で比べます。

全社の経営戦略との整合も、比べる観点の1つです。事業戦略は経営戦略を具体化するものであり、事業単位で最適に見える案でも、全社の方針と食い違えば実行の段階で資源が回ってきません。

環境の変化に合わせて分析を見直す

SWOT分析は外部環境が比較的安定していた時代に生まれた静的な手法であり、変化の激しい時期には分析の結果がすぐに古くなります。一度作った分析を何年も使い回すと、前提が変わっていることに気づけません。

見直しの時期として続けやすいのは、決算や事業計画の更新など、社内で定期的に訪れる節目です。法改正や大口顧客の離脱のように前提が大きく変わる出来事が起きたときは、時期を待たずに見直します。

見直すたびに、前回の分析との違いを記録しておくと、戦略を変えた理由を後から説明できます。

事業戦略のフレームワークは使う順番を決めてから選びましょう

事業戦略のフレームワークは、1つずつ単独で使うより、前の分析の結果を次の分析の材料にする順番で使うほど結論に近づきます。表を埋めただけで会議が終わる状態は、フレームワークの選び方ではなく、使う順番がないことから生まれます。

事業戦略を立てるときの基本の順番は、次の5段階です。

1. 外部環境の分析(PEST分析・ファイブフォース分析)
2. 内部環境の分析(バリューチェーン分析・VRIO分析)
3. 外部と内部の統合(3C分析・SWOT分析・クロスSWOT分析)
4. 方向性の決定(アンゾフの成長マトリクス・PPM・ポーターの3つの基本戦略・STP分析)
5. 実行計画と評価指標(4P分析・バランスト・スコアカード)

13個すべてを使う必要はなく、自社の目的に近い段階から入れば十分です。どの段階から入る場合も、分析の対象を先に決め、客観的な情報で裏付け、複数の案を比べる手順を守れば、分析は打ち手の決定までつながります。

まずは、検討している事業の範囲を1行で書き、外部環境の変化をPEST分析で洗い出すところから始めましょう。

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