BtoBマーケティングのKPIの決め方！KPIツリーと指標の定義・目標の置き方

月初の営業会議で先月の資料請求の件数を報告し、前の月より増えているのに、営業部門から「商談につながるリードが少ない」と返されていませんか。どの数字を改善すればよいのかが決まらないまま会議が終わる状況に、心当たりのあるマーケティング担当者の方は多いはずです。

数字の議論がかみ合わない原因は、リードから受注までの途中の段階に、部門をまたいで共有した指標がないことです。この記事では、BtoBマーケティングのKPIツリーの組み立て方、各指標の定義・目標値の置き方・計測と見直しの方法を解説します。記事を読めば、自社が毎月追うべき数字と、数字が落ちたときに手を入れる場所がわかります。BtoBマーケティングのKPIを決める出発点は、売上目標から段階ごとの件数を逆算し、営業部門と同じ定義で数えることです。

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BtoBマーケティングのKPIとは受注までの途中経過を確かめる指標

KPIは、最終的な目標に向かって順調に進んでいるかを途中で確かめるための指標です。英語のKey Performance Indicatorの略で、日本語では重要業績評価指標と訳されます。KPIを考えるときは、最終目標を表すKGIと、目標達成のカギになる要因を表すKSFの2つの用語もあわせて使います。

KGI・KSF・KPIの違いは、以下の表のとおりです。

BtoBマーケティングでKPIが欠かせない理由は、受注までに時間がかかることにあります。法人の取引では、情報収集を始めた担当者が上司や決裁者の承認を得るまでに複数の人が関わり、検討の期間も長くなりがちです。受注の件数だけを見ていると、施策の良しあしがわかるのは数か月後になり、改善の手を打つ時期を逃します。

途中の段階にKPIを置く利点は、成果が出ていない原因を段階ごとに切り分けられることです。資料請求は増えているのに商談が増えないなら、問題はリードを集める入口ではなく、リードを営業部門に渡す手前の段階にあると判断できます。KPIは、マーケティング部門と営業部門が同じ数字を見て、次に手を入れる場所を決めるための共通の物差しです。

BtoBマーケティングのKPIツリーはリードから受注までの段階で組み立てる

KPIツリーは、KGIを頂点に置き、KGIを決める要素を枝分かれさせて並べた図です。BtoBマーケティングでは、リードが受注に至るまでの段階をそのまま枝にすると、どの段階の数字がKGIに効いているかを一目で確認できます。KPIツリーを組み立てる手順は、以下のとおりです。

1. KPIツリーの頂点に置くKGIを決める
2. 受注までの段階をリード・MQL・SQL・商談・受注に分ける
3. 段階と段階の間に移行率を置く
4. 部門ごとに責任を持つKPIを割り当てる

KPIツリーの頂点に置くKGIを決める

KPIツリーの頂点には、マーケティング部門が最終的に責任を持つ数字を1つだけ置きます。BtoBマーケティングのKGIとして使われることが多いのは、マーケティング活動を経由した受注件数か受注金額です。

会社全体の売上目標をそのままKGIにすると、既存顧客からの継続の売上や営業担当者の紹介案件まで含まれてしまいます。マーケティングの施策が生み出した成果だけを切り出すために、「マーケティング経由」の範囲を先に決めておきます。マーケティング経由に含める範囲の例は、次のとおりです。

• Webサイトのフォームから届いた問い合わせと資料請求
• 展示会やセミナーで獲得した名刺
• メールマガジンや広告から申し込まれた商談

KGIの期間は、受注までにかかる日数より長く取ります。検討に半年かかる商材で月ごとのKGIを置くと、今月の施策の結果が今月の数字に表れず、評価がずれるためです。

受注までの段階をリード・MQL・SQL・商談・受注に分ける

KPIツリーの枝になるのは、見込み客が受注に近づいていく段階です。段階の名前と定義をそろえておかないと、同じ「リード」でも部門ごとに数える対象が変わります。BtoBマーケティングで使われる主な段階の定義は、以下の表のとおりです。

MQLとSQLの違いは、誰が判断したかにあります。MQLはマーケティング部門が資料の閲覧やセミナーへの参加などの行動から判断し、SQLは営業部門が電話や面談で課題や検討の時期を確かめてから判断します。

段階の数は、自社の営業の進め方に合わせて増減させてかまいません。インサイドセールスの部署がない会社では、MQLとSQLを1つの段階にまとめる形も選べます。

段階と段階の間に移行率を置く

移行率は、ある段階の見込み客のうち、次の段階に進んだ割合です。KPIツリーでは件数だけでなく移行率も枝に置くと、受注の件数がどの段階の数字で決まっているかを計算で示せます。

段階ごとの移行率の計算式は、以下のとおりです。

• MQL化率＝MQL数÷リード数
• SQL化率＝SQL数÷MQL数
• 商談化率＝商談数÷SQL数
• 受注率＝受注数÷商談数

4つの移行率を使うと、受注数はリード数×MQL化率×SQL化率×商談化率×受注率の掛け算で表せます。掛け算の形で表すと、リード数を2倍にする施策と受注率を2倍にする施策の効果は、受注数に対して同じ大きさです。

リードを増やす施策は費用がかかりやすく、移行率を上げる施策は運用の見直しで済む場合もあります。KPIツリーに移行率を置いておくと、費用をかける前に、伸ばしやすい枝から手を付ける判断ができます。

部門ごとに責任を持つKPIを割り当てる

KPIツリーの枝は、担当する部門ごとに持ち場を分けます。マーケティング・インサイドセールス・フィールドセールス・カスタマーサクセスで業務を分ける体制では、各部門が自分の段階のKPIを持ち、次の部門へ引き渡す件数と質に責任を持ちます。

部門ごとのKPIの割り当て例は、以下の表のとおりです。

インサイドセールスは電話やメール、オンライン会議で見込み客と接点を持つ営業担当、フィールドセールスは顧客を訪問して商談を進める営業担当を指します。部署が分かれていない会社でも、同じ人が2つの段階を担当していると考えて、段階ごとのKPIを分けて記録します。

BtoBマーケティングのKPIツリーで使う指標の定義と計算式

KPIツリーの数字は、指標の定義と計算式が決まっていないと部門ごとに違う値になります。「CVR」ひとつでも、分母を訪問数にするかクリック数にするかで値が変わるためです。KPIツリーで使う指標を段階ごとに分けると、以下の5つです。

• 集客の段階で使う指標
• リード獲得の段階で使う指標
• MQLとSQLの段階で使う指標
• 商談と受注の段階で使う指標
• 費用対効果を判断する指標

集客の段階で使う指標

集客の段階の指標は、見込み客が自社のWebサイトや広告に触れているかを示します。集客の指標は、数字の大きさそのものより、リード獲得の段階の数字とあわせて読むことで意味を持ちます。

集客の段階で使う主な指標と計算式は、以下の表のとおりです。

Search Consoleは、Googleの検索結果での自社サイトの表示とクリックを確認できるツールです。GA4はGoogleアナリティクス4の略で、Webサイトを訪れた人の行動を計測します。Search Consoleでは、表示回数やクリック数をクエリ(検索された語句)別・ページ別に分けて確認できます。

集客の指標は、KGIから最も遠い位置にある指標です。セッション数が増えても資料請求が増えなければ、受注に近づいたとはいえません。

リード獲得の段階で使う指標

リード獲得の段階の指標が示すのは、Webサイトや広告に触れた人のうち連絡先を残した人の量と、1件を得るのにかかった費用です。

リード獲得の段階で使う主な指標は、以下の表のとおりです。

CVRのコンバージョンは、資料請求や問い合わせなど、Webサイトで達成してほしい行動を指します。MA(マーケティングオートメーション)は、見込み客のメールの開封やページの閲覧を記録するツールで、CRM(顧客管理システム)は顧客の情報と取引の履歴を管理するツールです。

リード数は、同じ人が複数の資料をダウンロードしたときに1件と数えるか複数件と数えるかを決めておきます。数え方が月ごとに変わると、前の月との比較ができなくなります。

MQLとSQLの段階で使う指標

MQLとSQLの段階の指標は、獲得したリードが営業部門に渡せる状態まで育っているか、営業部門がそのリードを受け入れているかを示します。マーケティング部門と営業部門の数字が最もずれやすい段階です。

MQLとSQLの段階で使う主な指標は、以下の表のとおりです。

SFA(営業支援システム)を使うと、営業担当者の活動や商談の進み具合を記録できます。営業受け入れ率で確かめられるのは、MQLの基準が営業部門の考える「商談に進める相手」と合っているかどうかです。営業受け入れ率が低いときは、MQLの基準を営業部門と見直します。

商談と受注の段階で使う指標

商談と受注の段階の指標は、マーケティングの活動が売上にどれだけ結びついたかを示します。KGIに最も近い指標で、マーケティングへの投資を判断する根拠になる数字です。

商談と受注の段階で使う主な指標は、以下の表のとおりです。

パイプライン金額は、まだ受注していない商談の金額を足し合わせて求めます。受注の数字が出る前に、今後の売上の見通しを確かめる指標として使えます。

リードタイムは、KGIの期間と見直しの時期を決める基準になる数字です。リードタイムが長い商材ほど、受注数より商談数やパイプライン金額を途中の判断に使う比重が大きくなります。

費用対効果を判断する指標

費用対効果の指標は、リード1件や受注1件を得るためにかけた費用が、得られる売上に見合っているかを示します。リード獲得の段階のCPLだけで施策を評価すると、安くリードが取れても商談につながらない施策を高く評価してしまいます。

費用対効果を判断する主な指標と使いどころは、次の表のとおりです。

CACにマーケティングの費用だけを入れるか、営業担当者の人件費まで入れるかを、会社ごとに決めておきます。LTVは、契約が継続する月額型のサービスで特に重要な指標です。継続の期間が長いほど1社から得られる売上が大きくなり、1社の獲得にかけてよい費用の上限も上がります。

BtoBマーケティングのKPIの目標の置き方

KPIの目標値を「前年より1割増やす」のように感覚で置くと、目標を達成してもKGIに届かない事態が起こります。目標値は、KGIから段階ごとに逆算して置くのが基本です。BtoBマーケティングのKPIの目標を置くときの考え方は、以下の5つです。

• 売上目標から必要なリード数を逆算する
• 移行率は自社の過去の実績から置く
• リード1件にかけられる費用の上限を決める
• SMARTの5つの条件で目標を書き直す
• 量の目標と質の目標を組にする

売上目標から必要なリード数を逆算する

KPIの目標値は、KGIから一段ずつ下へ割り戻して求めます。受注数をKPIツリーの頂点から順に移行率で割っていけば、各段階で必要な件数が出る仕組みです。

逆算の計算は、以下の順に進めます。

1. 必要な受注数＝マーケティング経由の売上目標÷平均受注単価
2. 必要な商談数＝必要な受注数÷受注率
3. 必要なSQL数＝必要な商談数÷商談化率
4. 必要なMQL数＝必要なSQL数÷SQL化率
5. 必要なリード数＝必要なMQL数÷MQL化率

仮の数字で計算すると、逆算の流れがつかみやすくなります。月のマーケティング経由の売上目標を600万円、平均受注単価を100万円とすると、必要な受注数は6件です。受注率を30%と置くと必要な商談数は20件、商談化率を50%と置くと必要なSQL数は40件になります。SQL化率を40%と置けば必要なMQL数は100件、MQL化率を25%と置けば必要なリード数は400件です。

逆算の例で使った移行率は、計算の流れを示すための仮の値であり、業界の標準値ではありません。実際の目標には、自社の実績から求めた移行率を使います。

移行率は自社の過去の実績から置く

逆算に使う移行率は、自社の過去の実績から求めます。他社の平均値は商材の単価や検討の期間、リードの集め方によって大きく変わるため、自社の目標の根拠には向きません。

SFAやCRMに記録がある場合は、過去の期間のリード数・商談数・受注数を数えて移行率を計算します。記録がない場合は、営業担当者が管理している商談の一覧や名刺の記録から件数を拾い、仮の移行率を置いて運用を始めます。

仮の移行率は、運用を始めてから実績で置き換える前提の数字です。四半期ごとなど時期を決めて実績の移行率を計算し直すと、目標値の精度が上がっていきます。移行率の計算に使った期間と数え方も記録しておくと、担当者が代わっても同じ方法で計算を続けられます。

リード1件にかけられる費用の上限を決める

件数の目標と同時に、リード1件にかけてよい費用の上限も決めておきます。費用の上限がないと、目標の件数を達成するために費用の高い施策を重ねてしまい、受注しても利益が残りません。

費用の上限は、受注1件にかけられる費用から逆算します。受注1件にかけられる費用の基準は、受注1件の粗利のうち獲得の費用に回せる金額です。リード1件にかけられる費用の上限は、受注1件にかけられる費用に、リードから受注までの移行率を掛けて求めます。

売上目標600万円の仮の数字では、リード400件から6件を受注するため、リードから受注までの移行率は1.5%です。受注1件に40万円までかけられるとすれば、リード1件にかけられる費用の上限は40万円×1.5%で6,000円です。

同じ考え方で、商談1件にかけられる費用の上限も計算できます。リード1件の費用だけでなく商談1件の費用でも上限を持っておくと、リードは安く取れても商談につながらない施策を見分けられます。

SMARTの5つの条件で目標を書き直す

逆算した目標値は、誰が読んでも同じ意味に取れる文に書き直します。目標の書き方を点検する枠組みとして使われるのが、SMARTと呼ばれる5つの条件です。

SMARTの5つの条件は、以下のとおりです。

• Specific(具体的である)
• Measurable(測定できる)
• Achievable(達成できる)
• Relevant(KGIと関係がある)
• Time-bound(期限がある)

「リードの質を上げる」という目標は、何をどこまで上げるのかが決まっておらず、達成したかどうかを判断できません。「3月末までに、MQLからSQLへの移行率を前期の実績より5ポイント上げる」と書き直すと、測る指標と期限と達成の基準が1文にそろいます。

達成できる水準かどうかの判断材料は、自社の過去の実績と、施策に使える予算と人員です。実績から大きく離れた目標は、担当者が途中で追うのをやめる原因になります。

量の目標と質の目標を組にする

KPIの目標は、件数のような量の目標と、移行率のような質の目標を組にして置きます。量の目標だけを置くと、件数を増やしやすい施策に予算が偏り、商談につながりにくいリードが増えます。

量の目標と質の目標の組み合わせの例は、以下のとおりです。

• リード数とMQL化率
• MQL数と営業受け入れ率
• CPLと商談1件あたりの費用
• 商談数と受注率

2つの目標を組にすると、片方だけを伸ばして見かけの達成を作ることが難しくなります。リード数が目標を超えてもMQL化率が下がっていれば、リードの集め方を見直す合図として読めます。

BtoBマーケティングのKPIを正しく計測する方法

KPIの目標を置いても、数字を集める仕組みが整っていなければ、毎月の比較に使える値は出てきません。計測の仕組みは、指標の定義を部門間で合意するところから始まります。BtoBマーケティングのKPIを正しく計測する方法は、以下のとおりです。

• MQLとSQLの基準を営業部門と文書で合意する
• Webサイトの成果はGA4のキーイベントで数える
• 流入元をURLのパラメータとCRMに記録する
• 段階ごとの数字を1つのダッシュボードにまとめる

MQLとSQLの基準を営業部門と文書で合意する

MQLとSQLの基準は、マーケティング部門と営業部門が文書で合意してから数え始めます。口頭の合意だけでは、担当者が代わったときや数字が悪い月に解釈が変わり、件数の比較ができません。

マーケティング部門と営業部門の取り決めは、SLA(Service Level Agreement・サービスレベル合意)と呼ばれます。SLAに書いておく主な項目は、以下のとおりです。

• MQLとみなす条件(業種・企業規模などの属性と、資料の閲覧やセミナーへの参加などの行動)
• MQLから外す条件(競合企業、学生、営業目的の問い合わせなど)
• MQLを受け取った営業部門が最初に連絡するまでの期限
• 営業部門がMQLを受け入れなかったときに記録する理由
• 基準を見直す時期

受け入れなかった理由を記録しておくと、MQLの基準のどこが営業部門の考えとずれているかが見えてきます。理由が「予算がない」に偏っていれば属性の条件を、「まだ情報収集の段階」に偏っていれば行動の条件を見直す、といった判断ができます。

Webサイトの成果はGA4のキーイベントで数える

Webサイトで発生する資料請求や問い合わせは、GA4のキーイベントとして設定して数えます。キーイベントは、GA4で計測している行動のうち、ビジネスにとって重要な行動として印を付けたものです。

キーイベントは、標準のGA4プロパティで最大30個まで設定できます。資料請求の完了・問い合わせの完了・セミナーの申し込みの完了のように、リードの獲得につながる行動を選んで設定します。GA4のキーイベントからGoogle広告のコンバージョンを作成し、広告の成果の計測に使うことも可能です。

GA4で数えたキーイベントの件数と、MAやCRMに登録されたリード数は一致しない場合があります。同じ人が2回送信したときやテストの送信が含まれたときに差が出るため、リード数はMAやCRMの件数を正とし、GA4はページごとのCVRを比べる用途に使うと混乱が少なくなります。

流入元をURLのパラメータとCRMに記録する

リードがどの施策から来たかを受注まで追うには、流入元をリードの情報と一緒にCRMやSFAへ記録します。流入元が記録されていないと、受注した顧客がどの広告やメールをきっかけに来たのかを後から確かめられません。

広告やメールのリンクには、流入元を区別するためのUTMパラメータをURLの末尾に付けます。主なUTMパラメータの役割は、以下の表のとおりです。

UTMパラメータの値は、社内で表記を統一しておきます。同じメールマガジンを「email」と「mail」の2通りで記録すると、集計のときに別の流入元として数えられてしまうためです。

フォームから送信されたリードの流入元をCRMの項目に残しておけば、商談や受注の結果と流入元を結び付けて集計できます。流入元ごとの受注数がわかると、リード数ではなく受注への貢献で施策を比べられるようになります。

段階ごとの数字を1つのダッシュボードにまとめる

段階ごとのKPIは、1つのダッシュボードにまとめて表示します。ダッシュボードは、複数のツールの数字をグラフや表で1画面に並べた管理画面のことです。Search Console・GA4・MA・SFAの画面を別々に開いて数字を拾う運用では、集計の手間がかかるうえに、期間や数え方がそろわなくなります。

ダッシュボードを作るときに決めておく項目は、次のとおりです。

• KPIツリーと同じ順に、集客からリード・MQL・SQL・商談・受注まで左から並べる
• 各段階の件数と移行率を、目標値・実績値・差の3つで表示する
• 集計の期間と、リードやMQLの数え方を画面の中に書いておく
• 流入元ごとに数字を絞り込めるようにする

ダッシュボードの数字は、会議の前に担当者が手で直さない運用にします。手で直した数字は、元のデータと突き合わせられなくなり、ダッシュボード全体が信用されなくなります。

BtoBマーケティングのKPIの見直し方

KPIは、一度決めたら終わりではありません。施策や営業体制が変わると、受注に効く段階も変わるため、KPIの置き方そのものを定期的に見直します。BtoBマーケティングのKPIの見直し方は、以下の4つです。

• 週次と月次で確認する指標を分ける
• 移行率が下がった段階から原因を探す
• 受注した商談と失注した商談を比べて指標を入れ替える
• 事業の段階に合わせてマーケティング部門のKGIを変える

週次と月次で確認する指標を分ける

KPIは、確認する頻度によって見る指標を分けます。受注の数字は商談の数か月後に出るため、毎週確認しても施策の判断には使えません。

確認する頻度と指標の組み合わせの例は、以下の表のとおりです。

週次の会議では、数字が目標から外れた理由と次の週の対応だけを確認します。移行率は件数が少ない期間で計算すると値が大きく振れるため、月次以上の期間でまとめて判断します。

移行率が下がった段階から原因を探す

成果が目標に届かないときは、KPIツリーの移行率を上から順に確認し、前の期間より下がった段階を特定します。下がった段階がわかれば、手を入れる場所を絞り込めます。

移行率ごとの主な確認点は、以下の表のとおりです。

原因を探すときは、1つの段階の数字だけで判断せず、流入元ごとにも分けて確認します。サイト全体のMQL化率が下がっていても、特定の広告から来たリードだけが下げている場合は、その広告の対象の設定を直せば済みます。

受注した商談と失注した商談を比べて指標を入れ替える

KPIに置く指標は、受注した商談と失注した商談を比べた結果から選び直します。受注した顧客に共通する行動が見つかれば、その行動の件数を新しいKPIとして追えます。

比べる観点の例は、次のとおりです。

• 受注前に閲覧した資料や記事
• 参加したセミナーや個別相談の有無
• 最初の接点から商談までの日数
• 業種と企業規模
• 商談に参加した相手の役職

導入事例の資料を読んだ見込み客の受注率が高いとわかれば、導入事例の資料のダウンロード数を、商談数より前の段階で追うKPIに加えられます。比較の結果から選んだ指標は受注との結び付きを実績で確かめた数字であり、施策の打ち手を決める根拠として使えます。

事業の段階に合わせてマーケティング部門のKGIを変える

マーケティング部門のKGIは、営業部門との連携の進み具合に合わせて置き方を変えます。立ち上げたばかりの時期から受注金額をKGIにすると、計測の仕組みが整っていないために数字を集められない場合があります。

事業の段階ごとのKGIの置き方の例は、以下の表のとおりです。

KGIを変えるときは、KPIツリーの枝もあわせて組み直します。KGIだけを受注金額に変えて、KPIがリード数のままでは、部門の目標と日々の活動がつながりません。

BtoBマーケティングのKPI設定でよくある失敗

KPIを設定したのに成果につながらない会社には、共通するつまずき方があります。BtoBマーケティングのKPI設定でよくある失敗は、以下の5つです。

• リードの件数だけを追うと商談が増えない場合がある
• 営業部門とリードの定義がずれたまま数える
• 計測できない指標をKPIに置く
• 最後に接した施策だけで成果を判断する
• 追うKPIを増やしすぎると誰も見なくなるおそれがある

リードの件数だけを追うと商談が増えない場合がある

リード数だけをKPIにすると、件数を稼ぎやすい施策に予算が集まります。資料の内容を広く浅くしたり懸賞のような特典で連絡先を集めたりすると、件数は増えても、自社の商材を検討していない相手のリードが増えます。

リード数の目標の達成が目的になったときに困るのは、商談につながらないリードへの連絡に時間を取られる営業部門です。結果として営業部門がマーケティングから渡されたリードを後回しにするようになり、本当に検討している見込み客への連絡まで遅れます。

対処法は、量の指標と質の指標を組にして評価する方法です。リード数とMQL化率、CPLと商談1件あたりの費用が組の例です。施策の評価は、商談や受注まで追える指標で行います。

営業部門とリードの定義がずれたまま数える

マーケティング部門と営業部門がリードの定義を合意しないまま数えると、同じ月の数字でも評価が正反対になります。マーケティング部門は渡した件数を成果とみなし、営業部門は商談に進めた件数だけを成果とみなすためです。

定義のずれは、話し合いの場で数字の正しさを争う時間を増やします。どちらの数字が正しいかを決めるのではなく、どの条件のリードを何件渡し、営業部門がいつまでに連絡するかを文書で決める必要があります。

対処法は、MQLとSQLの基準・引き渡し後の連絡の期限・受け入れなかったときの理由の記録をSLAとして文書にし、定期的に見直す運用です。

計測できない指標をKPIに置く

KPIに置く指標は、手元のツールで毎月同じ方法で数えられるものに限ります。「顧客の満足度」や「業界での存在感」のように、数え方が決まっていない指標をKPIにすると、達成したかどうかを判断できません。

計測できるかどうかは、KPIを決める前に確かめます。数字を取り出すツール・取り出す担当者・集計の頻度の3つが決まらない指標は、KPIの候補になりません。どうしても追いたい指標がある場合は、アンケートの設問のように数える方法を先に設計してからKPIに加えます。

最後に接した施策だけで成果を判断する

BtoBの受注は、記事・資料・セミナー・メール・営業の提案など、複数の接点を経て決まります。受注の直前に接した施策だけに成果を割り当てると、検討の初期に接点を作った施策の働きが数字に表れません。

成果をどの接点に割り当てるかを決めることを、アトリビューションと呼びます。GA4では、成果の直前にクリックされたチャネルにすべてを割り当てるラストクリックのモデルのほか、経路全体のデータから貢献度を割り当てるデータドリブンのモデルを選べます。

GA4で追えるのはWebサイト上の行動までです。展示会や営業の面談を含めた接点は、CRMに記録された接点の履歴から、受注した顧客が過去に触れた施策を確かめます。検討の初期に効いている施策を見落とさないために、最後の接点の数字と接点の履歴の両方で評価します。

追うKPIを増やしすぎると誰も見なくなるおそれがある

ツールで取れる数字をすべてKPIにすると、会議で確認する数字が多くなりすぎ、どの数字に手を打つべきかが決まりません。指標の数が増えるほど、1つの指標にかけられる確認の時間は短くなります。

毎月追うKPIは、KPIツリーの段階ごとに主な指標を1つか2つに絞ります。ほかの指標の置き場所は、主な指標が目標から外れたときに原因を探す参考の数字として見る、ダッシュボードの別の画面です。絞り込んだKPIは、マーケティング部門と営業部門の両方に共有し、同じ数字を見て話す状態を作ります。

BtoBマーケティングのKPI管理を外部やツールに任せるときの確認点と費用の実例

KPIの設計や計測の仕組みづくりは、社内に経験者がいない場合、外部の支援会社やツールを使って進める方法もあります。外部やツールを使うときの確認点と費用は、以下の2つに分けて整理します。

• 外部の支援会社に依頼するときに確認すること
• KPIの管理に使うツールの費用の実例

外部の支援会社に依頼するときに確認すること

外部の支援会社に依頼するときは、支援の範囲がKPIの設計だけか、計測の設定や定例での見直しまで含むかを確認します。KPIツリーを作っても、計測の仕組みと見直しの場がなければ運用は続きません。

依頼する前に確認しておく項目は、以下のとおりです。

• KPIツリーの設計と目標値の逆算を支援の範囲に含むか
• 営業部門との基準の合意づくりに立ち会うか
• GA4・MA・SFAなど計測の設定まで対応するか
• ダッシュボードの作成と、作成後の修正に対応するか
• 定例の見直しの頻度と、報告に使う指標は何か

報告に使う指標が、自社のKGIにつながる指標になっているかも確かめます。訪問数やリード数だけを報告する契約では、受注への貢献を判断できません。

支援が終わった後に、社内で数字の集計と見直しを続けられる状態にしてもらえるかも確認します。ダッシュボードや計算式の設定が支援会社の中にしか残らない形では、契約を終えたときにKPIの運用が止まります。

KPIの管理に使うツールの費用の実例

KPIを管理するツールは、営業の記録を残すSFAと、複数のツールの数字をまとめて表示するBI(ビジネスインテリジェンス)ツールに分かれます。BIツールは、データを集計してグラフや表で表示するツールで、ダッシュボードの作成に使います。

KPIの管理に使う主なツールの料金の実例は、以下の表のとおりです。

SFAは1ユーザーあたりの月額で料金が決まるため、営業担当者の人数が費用を左右します。BIツールでは、閲覧する人数とレポートを作る人数を分けて考えるのが、必要なライセンスの数を見積もるコツです。

ツールの料金とは別に、計測の設定やダッシュボードの作成を外部に依頼する場合は、作業の費用がかかります。見積もりを取るときは、ツールの料金と作業の費用を分けて記載してもらうと、比較がしやすくなります。

BtoBマーケティングのKPIは受注から逆算したツリーで決めましょう

受注までの段階を枝にしたKPIツリーでBtoBマーケティングのKPIを組み立て、KGIから逆算した件数と移行率で目標を置くと、成果が出ない原因を段階ごとに特定できます。リード数のような量の指標と、MQL化率のような質の指標を組にして追えば、件数だけを稼ぐ施策に予算が偏ることも防げます。

BtoBマーケティングのKPIを決めるときに進める順番は、以下のとおりです。

1. マーケティング経由の受注件数か受注金額をKGIに決める
2. リード・MQL・SQL・商談・受注の段階と定義を営業部門と合意する
3. 自社の実績から移行率を求め、KGIから必要な件数を逆算する
4. GA4・MA・SFAで同じ定義の数字を集め、ダッシュボードにまとめる
5. 週次・月次・四半期の頻度でKPIを確認し、移行率が下がった段階から手を打つ

KPIの数字は、マーケティング部門と営業部門が同じ物差しで成果を話すための道具です。まずは過去の商談と受注の記録を集め、自社の段階ごとの移行率を計算するところから始めましょう。

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